Sähäkässä syntyi työhyvinvoinnin vuosikello

Kuntoutuspalvelut Sähäkkä Oy perustettiin vuonna 2006 tarjoamaan nuorille aikuisille psykiatrista kuntoutusta. Toiminnan ydinajatuksena oli luoda kuntouttava palvelukonsepti psyykkisesti oireilevien nuorten aikuisten kuntoutumiselle itsenäiseen elämään.

Tänä päivänä Sähäkkä on alansa edelläkävijä ja luonut palvelukonseptin psykiatrista kuntoutusta tarvitseville 18 – 29 -vuotiaille nuorille aikuisille, joilla on valmiuksia ja motivaatiota kuntoutua itsenäiseen elämään. Sähäkässä työskentelee 16 alansa vahvaa osaajaa ja yrityksellä on alueellinen kasvu suunnitelmissa. Tarkemmin yrityksestä osoitteessa www.sahakka.fi .

Sähäkkä Oy osallistuu vuosina 2015-2017 ESR -rahoitteiseen Virettä firmaan (Työkyvyn ja osaamisen johtamisella hyvinvointia ja tuottavuutta Hoiva-alan pk-yrityksiin) –hankkeeseen. Oulun Diakonissalaitoksen säätiön toteuttamassa hankkeessa on mukana 20 pk-yritystä Pohjois-Pohjanmaan alueelta. Hankkeessa kehitetään yhdessä osallistuvien yrittäjien kanssa arkijohtamiseen sovellettavissa oleva työhyvinvoinnin johtamisen malli ja työkaluja, jotka ovat sovellettavissa myös muille toimialoille.

Sähäkässä lähdettiin konkretisoimaan työhyvinvoinnin johtamista ja osaamisen tilaa alkuvuodesta 2015. Heti alussa todettiin, että yrityksessä tehdään jo paljon hyviä asioita työkykyisyyden ylläpitämiseksi ja edistämiseksi, mutta asiat ovat hajallaan ja ehkä työhyvinvointi pitäisi ottaa selkeämmin johtamistyön osa-alueeksi.

Työhyvinvoinnin johtamisen kartoituksessa haastattelimme sekä yrityksen johtoa että työntekijöitä, perehdyimme työhyvinvointidokumentteihin, työhyvinvointia tukeviin rakenteisiin ja käytäntöihin. Teimme haastattelujen ja dokumenttiaineistojen tueksi koko henkilöstölle työkykyjohtamisen e-kyselyn. Osaamiskartoitus toteutettiin C&Q –prosessia ja –työkalua käyttäen. Työntekijät tekivät itsearvioinnin, esimies arvioi työntekijät ja suurin osa teki vielä yhden vertaisarvioinnin.

Työhyvinvoinnin johtamisen ja osaamisen tiedon analysoimme hankkeen asiantuntijavoimin ja rakensimme työhyvinvoinnin johtamisen tilannekuvan. Käsittelimme ja viimeistelimme tilannekuvan yhdessä Sähäkän toimialajohtaja Anu Vuolukan kanssa. “Jo ilmoittautuessamme mukaan hankkeeseen, meillä oli aavistus, että teemme paljon hyviä asioita työhyvinvoinnin saralla, mutta toiminta oli jollain tavoin hajanaista, eikä työyhteisössä tai johdossa ehkä edes tunnistettu kaikkia työhyvinvointitoimia. Työhyvinvoinnin tilannekuva vahvisti näkemystämme ja auttoi tunnistamaan olemassa olevat työhyvinvointitoimet paremmin. Oivalsimme, että emme tarvitse lisää sisältöä, vaan struktuuria olemassa olevien toimien toteuttamiselle”. 

Tilannekuva toi näkyväksi, että Sähäkässä perusasiat ovat kunnossa: perustyö oli kunnossa ja sujui. Yhtälailla työilmapiiri oli hyvä, myönteinen asenne työhön ja toisten huomioiminen synnyttivät me-henkeä ja tukivat jaksamista. Johtaminen tuki aikaansaavaa tekemistä ja osallistavuus työhön vaikuttamista ja säännölliset keskustelufoorumit ja työnohjaus toimivat kuormituksen purku- ja työn kehittämisenpaikkoina. Myös kehityskeskustelut olivat käytössä, työsuojelu- ja työterveysasiat olivat kunnossa ja keskeiset työkykyisyyttä tukevat toimintamallit olivat käytössä kuten esim. varhaisen tuen toimintamalli.

Mutta kehitettävääkin löytyi. Sähäkässä nähtiin tarvetta panostaa itseohjautuvuuteen ja oman työn suunnitteluun, omavalvontaosaamista pitäisi kehittää ja johdon roolirajoja selkeyttää edelleen. “Erityisesti tilanteessa, jossa yritys tavoittelee alueellista kasvua, johtajuutta vaaditaan yhä enemmän yrittäjän sijaan yksikön vastuuhenkilöltä ja koko henkilöstöltä”, Anu pohtii. Työhyvinvoinnin ja osaamisen johtamisen tulisi olla systemaattista ja mitattavaa, etenkin toiminnan laajentuessa – toimintamalli, joka olisi monistettavissa uusiin yksikköihin.

Miten autamme yrityksiä työhyvinvointisuunnitelman tekemisessä?

Hankkeessa mietimme, miten voisimme yrityksiä ja etenkin yrityksen johtoa tukea muutoksen tai kehityksen edistämisessä? Teimme yrityksen johdolle materiaalin, jonka avulla he pystyisivät osallistamaan työntekijät yhteiseen keskusteluun työnsä vahvuuksista ja kehittämisen paikoista sekä synnyttämään yhteistä ymmärrystä yrityksen kehitysvaiheesta ja tulevaisuuden suunnasta. Materiaali syntyi hankkeen 20 yrityksen alkukartoituksen pohjalta.

Työn vahvuuksien ja kehittämispaikkojen tunnistamiseen rakensimme “Nelikenttätehtävän johdolle”. –Nelikenttä täytetään keskustellen henkilöstön kanssa Työhyvinvoinnin ja osaamisen johtamisen raportin pohjalta.

nelikentta
Kuva: nelikenttätehtävä johdolle

Kartoitusvaiheessa tunnistimme työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta kolme yritystyyppiä, jotka nimesimme “työnimillä”: mikro, midi ja maksi. Pyysimme johtoa käymään työntekijöidensä kanssa keskustelua siitä, mikä kuvaus kuvaa parhaiten nykyistä toimintaanne ja mihin suuntaan toiminta näyttäisi olevan menossa. Tämän keskustelun tavoitteena oli saada syntymään yhteinen käsitys yrityksen kehitysvaiheesta ja ehkäpä myös tunnistamaan edistämisen askelia.

yritystyypit
Kuva: yritystyypit työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta

Yrityksessä käydyn keskustelun jälkeen pyysimme johtoa lähettämään keskustelun yhteenvedon hankkeen asiantuntijoille ja varaamaan valmennusvartin etenemissuunnitelman tekemiselle. Näin valmennusprosessi eteni:

valmennusprosessi
Kuva: valmennusprosessi Virettä firmaan -hankkeessa

Miten tämä toteutui Sähäkässä?

Toimialajohtaja Anu Vuolukan kanssa toteutimme valmennusvartin kesäkuussa 2016. Totesimme, että asiat ovat edistyneet isolla loikalla eteenpäin. Anu kertoi, että he olivat käsitelleet Työhyvinvoinnin johtamisen ja osaamisen tilannekuvaa ja osaamiskartoituksen materiaalia yhdessä “Muumilaaksossa” (työyhteisöfoorumi Sähäkässä). Sen perusteella täyttäneet nelikenttää ja yritystyypittelyn avulla tunnistaneet Sähäkän kehitysvaiheen haasteineen.

Anu kertoi käydystä keskustelusta: Keskustelu oli antoisa, kun tarkastelimme työhyvinvointia koko työyhteisön tasolla, erityisesti sitä, mitä työhyvinvointi meidän työyhteisössä tarkoittaa. Keskustelu linkittyi luontevasti yrityksen strategiaan ja siihen mitä se tarkoittaa käytännössä, kun halutaan lunastaa asiakkaalle annettu palvelulupaus. Nelikenttä oli hyvä kokemus, se mahdollisti myös erinäköalojen välisen rikkaan keskustelun”. Keskustelu johti siihen toteamukseen, että mitä työhyvinvointi tarkoittaa Sähäkässä – keskustelua ja määrittelyä pitää jatkaa yhdessä.

Yritystyypittelyyn liittyvä keskustelu oli Anun mielestä mielenkiintoinen. Hän kertoo antaneensa keskusteluohjeistuksena: “tyypittelyssä olevat asiat ovat löytyneet hankkeessa olevista yrityksistä, katsokaapa miltä tämä näyttää ja mitä ajattelette mihin Sähäkkä sijoittuu?”.  Anu kuvasi, että tästä nousi mielenkiintoinen keskustelu. Löysimme piirteitä kaikista kolmesta yritystyypistä. Yrityksenä olemme lähteneet liikkeelle ministä ja nyt olemme jo tavoittelemassa maksia. Mielenkiintoista oli todeta yhdessä, että vaikka olemme kasvaneet olemme onnistuneet säilyttämään hyviä käytäntöjä myös aiemmista vaiheista kuten esimerkiksi lähijohtamisen tavan.  Yritystyypittely oli siis synnyttänyt ymmärrystä siitä, että ei voida pysyä paikallaan ja säilyttää olemassa olevaa vaan täytyy vastata haasteisiin ja kehittyä, mikä toisaalta tuo uutta mielekästä tekemistä, mutta myös kipuilua. Tässä tilanteessa johtaminen on tärkeää, kuten Anu totesi, yrityksen olemassaolon oikeutuksen varmistamiseksi muutosta on tehtävä ja periksi ei voi antaa.

Eräs työntekijä, joka oli ollut pidemmän jakson poissa Sähäkästä ja palannut nyt takaisin työhön, oli todennutNyt tajuan mitä tässä on tapahtunut, aloitettiin tuosta ykkösestä ja nyt olemme kolmosessa, siksi johtaminen on juuri sitä mitä nyt on ja se on hyvä”. Anu totesi, että yritystyypittelymalli on hyvä muutosjohtamisen työkalu. “Työkalu auttoi oivaltamaan yrityksen kasvun tuomia muutostarpeita monesta näkökulmasta. Oli vapauttavaa keskustella yhdessä työyhteisön kanssa myös siitä, että kasvu on myös yrittäjälle henkilökohtainen prosessi, jossa testataan mitä olen valmis delegoimaan ja mihin haasteisiin tarttumaan. Tämä näkökulma voi usein unohtua työyhteisötason keskusteluissa, vaikka se varmasti vaikuttaa yrityksen ilmapiiriin ja yrittäjän työhyvinvointiin.”

Miten Sähäkässä syntyi työhyvinvoinnin vuosikello?

Vuosikello syntyi esimiehen, työntekijöiden ja johdon yhteistyönä. Lähiesimies varasi palaveriajan, jossa keskustelun teemana oli Mitä teidän mielestänne kuuluu Sähäkässä työhyvinvointiin?”. Keskustelu oli ollut vilkasta, rikasta ja siinä pyrittiin mahdollisimman konkreettiseen lopputulokseen. Kaikki esille nostetut asiat kirjattiin ja toimitettiin Anulle. Materiaalin Anu jäsensi vuosikelloksi ja esitteli sen työntekiöille kommentoitavaksi. Työntekijät totesivat, että jäsennys on oikea, jonka jälkeen Anu viimeisteli vuosikellon ja nyt se on käyttöönottovaiheessa.

vuosikello
Kuva: työhyvinvoinnin johtamisen vuosikello, Kuntoutuspalvelut Sähäkkä Oy

Vuosikello tuo hyvin näkyville kaikki ne asiat, jotka Sähäkässä edistävät työhyvinvointia ja niihin liittyvät toimenpiteet. “Työhyvinvointikellon rakenteella haluttiin kuvata myös sitä, miten toimenpiteet ovat suhteessa työntekijään ja työhön. On toimenpiteitä (vuosikellon sisäkehä), joita määrittää enemmän työ ja työtehtävä ja toimenpiteitä (vuosikellon ulkokehä), joihin työntekijä voi itse vaikuttaa enemmän. Tämäkin näkökulma on hyvä työyhteisössä puhua ääneen”,  Anu toteaa. Jatkokysymys kuuluu: Pitäisikö olla vielä suunnitelma, johon määritellään seurattavat mittarit vai riittääkö vuosikello? Tästä jatkamme keväällä.

Lisätiedot:

Leena Keränen, asiantuntija, Oulun Diakonissalaitoksen säätiö
leena.keranen(at)odl.fi

Anu Vuolukka, yrittäjä, Kuntoutuspalvelut Sähäkkä Oy
anu.vuolukka(at)sahakka.fi

Jaana Ukonaho, projektipäällikkö, Oulun Diakonissalaitoksen säätiö
jaana.ukonaho(at)odl.fi, puh: 050 312 5755, www.virettäfirmaan.fi